Dans un monde du travail en perpétuelle mutation, la culture d’entreprise est devenue un sujet central. Elle est mise en lumière dans les séminaires, dans les rapports RSE, dans les chartes managériales. Elle est même décrite comme le levier majeur de la performance durable.
Mais comment rendre lisible et visible la culture d’une entreprise ? Comment faire adhérer les équipes ?
Une culture ne se décrète pas ; elle s’incarne, se vit et s’entretient dans la durée. Découvrez, comment elle peut être pleinement incarnée par vos équipes pour en faire un véritable levier de performance durable.
La culture d’entreprise : un système vivant
Une culture n’est pas un manuel ni une série de valeurs affichées dans un hall. C’est un système vivant, fait d’habitudes, de règles tacites, de récompenses implicites.
Changer une culture suppose de modifier les pratiques managériales, les processus de décision, les symboles qui structurent la vie collective. Cela implique aussi de questionner le système d’évaluation et de reconnaissance. Autrement dit : ce qui est réellement valorisé au quotidien.
Les composantes clés d’une culture d’entreprise
Une culture d’entreprise repose sur plusieurs éléments fondateurs :
- Les valeurs vécues, au-delà de celles affichées : elles orientent les choix et les comportements réels.
- Les comportements partagés : la façon de communiquer, de collaborer, de décider.
- Les symboles et rituels : ces gestes collectifs qui rythment la vie de l’organisation.
- Les mécanismes de reconnaissance : ce qui est récompensé ou ignoré définit ce qui est valorisé.
- Les récits et traditions : les histoires qui forgent le sentiment d’appartenance.
Ces composantes forment un ensemble cohérent. Modifier la culture d’entreprise revient donc à modifier ce système dans son ensemble, et pas seulement à agir sur un maillon isolé.
Un système qui résiste aux injonctions
Parce qu’elle repose sur des habitudes ancrées et des règles implicites, la culture d’entreprise résiste à la simple injonction au changement.
Un discours sur “la collaboration” n’aura aucun effet si les processus d’évaluation continuent de privilégier la performance individuelle.
Un séminaire sur “l’écoute active” restera sans impact si les réunions demeurent dominées par les voix les plus autoritaires.
Changer une culture suppose de modifier les comportements observables, pas seulement les intentions affichées. Et ce, sur toute la ligne managériale pour que les comportements convergents .
La formation aux softs skills : un point de départ, pas une finalité
Dans un monde du travail en constante évolution, les soft skills sont devenues le nouveau Graal des entreprises. Communication, intelligence émotionnelle, adaptabilité, leadership… Ces compétences dites « humaines » sont désormais au cœur des discours managériaux.
Elles incarnent la promesse d’un management plus humain, plus collaboratif, plus inspirant.
Pourtant, une croyance persiste : il suffirait d’organiser quelques formations pour transformer durablement la culture d’une organisation.
C’est une illusion.
Les formations aux soft skills ont leur utilité. Elles ouvrent les consciences, offrent un vocabulaire commun, éveillent la curiosité, et parfois même bousculent les certitudes. Mais elles ne changent pas les comportements de façon durable si l’environnement, lui, demeure inchangé.
Par exemple, mettre en place une culture du feedback ne se fait pas simplement car les managers de proximité sont formés à la méthode. Mais bien parce que leurs managers eux-mêmes, dès le 1er niveau hiérarchiques incarnent réellement la capacité à donner et recevoir du feedback.
Autrement dit, la formation peut amorcer un mouvement, mais seule la transformation du système culturel peut l’ancrer dans la réalité.
Une entreprise ne se transforme pas par apprentissage, mais par alignement entre ses discours, ses pratiques et ses décisions.
Renforcer le système culturel de l’entreprise : un travail d’alignement et de cohérence
Renforcer la culture d’une organisation consiste avant tout à rendre visibles et cohérents les principes qui guident les collaborateurs au quotidien.
Cela commence par une prise de conscience collective :
- Comment la culture actuelle s’exprime-t-elle réellement ?
- Quels comportements sont valorisés, et lesquels sont découragés ?
- En quoi la culture vécue est-elle alignée avec les ambitions stratégiques ?
C’est à ce moment-là qu’un accompagnement externe peut jouer un rôle déterminant.
Un regard neutre, bienveillant et exigeant aide à objectiver la culture, à reconnecter les pratiques aux intentions et à installer une dynamique durable de transformation.
C’est précisément dans cette démarche que Jalan intervient : en aidant les organisations à faire émerger leur culture vivante, à reconstruire leurs rituels managériaux et de collaboration, à ancrer le changement dans les comportements réels et non dans les discours.
Le rôle clé du leadership et de l’exemplarité
Exemplarité ou perte de crédibilité
La culture d’entreprise se lit dans les actes.
Si un dirigeant parle de transparence mais confirme les décisions dans l’ombre, le message est discrédité. Si un manager encourage l’écoute mais interrompt les collaborateurs, le discours est vide.
Selon le rapport annuel sur la culture d’entreprise d’O.C. Tanner (2024), explique que pour qu’un changement soit accepté et intégré, il faut que chaque individu puisse être associé à ces changements.
Ainsi, les organisations qui impliquent les collaborateurs ont “12 fois plus de chances de dire que leur expérience du changement a été bien gérée et 11 fois plus qu’elle a été positive.”.
Les leaders ne peuvent pas “être au-dessus” de la culture : ils en sont partie prenante, incarnée, jour après jour.
Leadership transformationnel : repenser la posture
Le leadership nécessaire pour changer une culture n’est plus celui de la simple autorité, il exige :
- De l’humilité : reconnaître les limites, les erreurs, les doutes. Être exemplaire ne veut pas dire être parfait mais tendre vers cela.
- Une capacité à engager le dialogue : inviter les équipes à participer à la construction de la culture.
- Une consistance dans les choix : arbitrages cohérents, décisions toujours alignées avec les valeurs visées, sans rigidité déplacée.
- La volonté de modeler les récompenses : valoriser les comportements culturels, pas seulement la performance chiffrée.
Les dirigeants doivent accepter de se mettre en mouvement, d’être sujets au changement, pas seulement ses donneurs d’ordre.
Les bénéfices tangibles d’une culture d'entreprise alignée
Les recherches récentes le prouvent : une culture d’entreprise cohérente et incarnée produit un impact concret sur la performance globale.
Selon le Global Culture Report 2025 d’O.C. Tanner :
- Les collaborateurs qui se sentent alignés avec la culture de leur entreprise sont 9 fois plus susceptibles de trouver du sens à leur travail.
- Les salariés régulièrement reconnus sont 18 fois plus enclins à produire un travail de qualité et 57 % moins exposés au burnout.
- Les équipes bénéficiant d’un climat de confiance et d’autonomie présentent 3 fois plus d’engagement et d’efficacité.
En France, l’Observatoire de l’engagement 2024 (OpinionWay x United Heroes) montre que seules 26 % des personnes se disent engagées dans leur travail, mais que ce taux grimpe fortement dans les organisations où la culture est perçue comme claire, inclusive et incarnée.
Les bénéfices d’une culture forte ne se limitent pas à l’engagement :
- Fidélisation accrue : une culture claire réduit significativement le turnover, facteur de stabilité et d’efficacité.
- Meilleure attractivité : les entreprises dont la culture est lisible attirent plus facilement les talents alignés.
- Performance durable : une culture solide soutient la qualité, la créativité et la prise d’initiative, même en période d’incertitude.
En somme, la culture d’entreprise est un actif stratégique : elle façonne les comportements, amplifie la performance, consolide le sens collectif et permet les initiatives pertinentes de chacun.
Là où les formations éveillent, la culture, elle, transforme.
La culture d’entreprise doit être collectivement construite
La transformation culturelle d’une entreprise n’est pas un objectif à atteindre, mais une dynamique à entretenir.
Et pour cela, former aux soft skills n’est donc pas inutile, mais insuffisant.
Une culture ne se décrète pas et ne s’achète pas sur catalogue. Mais, elle se construit pas à pas, à travers des pratiques incarnées, des choix cohérents et une vision partagée. Ce n’est pas un atelier de deux jours qui transforme une organisation : c’est la constance des actes, jour après jour, et la cohénrece des acteurs clés.
L’équipe de Jalan est composée de 10 consultants, intervenants à travers toute la France !
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