Manager les injonctions paradoxales, c’est avant tout les accepter pour ce qu’elles sont : normales et constitutives du système de fonctionnement des organisations humaines.
Pour autant, faut-il baisser les bras ? Faut-il se laisser porter par le flux et abandonner toute volonté d’agir sur les systèmes ?
C’est ici que le modèle BANI (ou FANI en Français) entre en jeu. Dans un monde de plus en plus instable et complexe, ce cadre nous aide à comprendre les paradoxes et à naviguer avec plus de clarté et d’efficacité. En adoptant des pratiques robustes et adaptatives, les managers peuvent non seulement survivre mais prospérer malgré ces contradictions inhérentes.
Comprendre le modèle BANI pour manager malgré les injonctions paradoxales
Pour comprendre pourquoi le management des paradoxes est un vĂ©ritable enjeu aujourd’hui, intĂ©ressons-nous au modèle BANI. Dans un monde de plus en plus complexe, le modèle BANI (FragilitĂ©, AnxiĂ©tĂ©, Non linĂ©aire, IncomprĂ©hensible) permet de mieux apprĂ©hender les dĂ©fis contemporains auxquels les organisations sont confrontĂ©es. C’est le professeur allemand Stephan Grabmeier qui serait Ă l’origine de sa dĂ©mocratisation depuis 2020. Â
En plus du modèle VUCA, il met l’accent sur la vulnĂ©rabilitĂ© et l’incertitude accrues dans nos environnements actuels. Les structures peuvent sembler solides mais s’effondrer soudainement (fragilitĂ©). Les incertitudes provoquent du stress et de l’angoisse (anxiĂ©tĂ©). Les relations de cause Ă effet sont de moins en moins directes et prĂ©visibles (non-linĂ©aritĂ©). Enfin, certaines situations deviennent tellement complexes qu’elles ne permettent plus une modĂ©lisation simple (incomprĂ©hensibilitĂ©). Â
En intĂ©grant cette perspective, les managers peuvent mieux se prĂ©parer Ă naviguer dans des environnements oĂą les paradoxes sont la norme plutĂ´t que l’exception.Â
Face Ă cette rĂ©alitĂ©, comment passer Ă l’action ? Nous vous partageons 4 bonnes pratiques Ă adopter pour tenir le cap et manager malgrĂ© les paradoxes. Â
1. Ajuster sa boussole, pour voir les choses autrement
Adopter une mentalité ouverte et flexible, être capable de voir les situations sous différents angles permet de voir les interstices dans lesquels se recréer du jeu afin d’agir dans le cadre de ces injonctions. Qui dit injonctions contradictoires signifie que plusieurs points de vue, et plusieurs objectifs se confrontent. En réalité, les paradoxes ne sont pas des problèmes à résoudre, mais des tensions à désamorcer.
Savoir ajuster sa boussole sans perdre l’objectif de vue permet de voir les opportunités cachées dans les contradictions et de s’adapter rapidement aux changements.
2. Accepter qu’elles soient inévitables et trouver le juste milieu pour limiter les sources de tensions
Les injonctions paradoxales ne peuvent ĂŞtre Ă©vitĂ©es. En les acceptant, le manager se consacre davantage Ă la recherche de solution pour trouver un juste milieu, sans perdre de vue ses objectifs. Il est essentiel de faire la part des choses, de trouver un Ă©quilibre parmi les contradictions rencontrĂ©es. “Faire plus avec moins de ressources”, sera peut-ĂŞtre rĂ©alisable Ă condition de ne pas avoir un objectif inatteignable. La manager a peut-ĂŞtre la possibilitĂ© de performer davantage tout en limitant les ressources mais il ne doublera probablement pas son objectif. Cela peut se faire en dĂ©finissant des objectifs clairs ou en communiquant de manière transparente. La stratĂ©gie visĂ©e doit pouvoir ĂŞtre ajustĂ©e rĂ©gulièrement. Â
Il est donc important de se demander : sur quoi je m’appuie pour dĂ©finir les critères qui vont me permettre de faire un choix ? Selon le dicton “choisir c’est renoncer”, donc le manager doit pouvoir justifier ce choix par les critères de dĂ©cisions qu’il aura Ă©tabli, sa connaissance du système et de l’organisation. Â
3. Créer un climat de confiance basé sur un dialogue à double sens
La communication est essentielle pour gĂ©rer les paradoxes. Ne pas communiquer avec les parties prenantes risquerait d’envenimer la situation et de renforcer la contradiction. Â
Encouragez une communication adulte avec vos Ă©quipes pour qu’ils se sentent Ă l’aise pour discuter des contradictions et des dĂ©fis. Une communication ouverte permet de partager des perspectives diffĂ©rentes, de comprendre les tensions et de trouver des solutions collaboratives. Comme dit le proverbe “seul on va plus vite, ensemble on va plus loin”. L’intelligence collective peut ĂŞtre une clĂ© pour rĂ©agir face aux injonctions paradoxales, qui risquent une accĂ©lĂ©ration face aux nombreux bouleversements que rencontrent les organisations aujourd’hui. Soyez Ă©galement ouvert aux feedbacks et prenez le rĂ©flexe d’en rĂ©aliser Ă©galement. Ils vous permettront d’ajuster, de trouver l’équilibre et des axes d’amĂ©liorations ou d’accompagner vos Ă©quipes Ă faire face Ă ces situations contradictoires. Â
Les paradoxes nĂ©cessitent souvent des approches nouvelles et innovantes. Il n’y a pas d’innovation sans droit Ă l’erreur. La façon dont les erreurs seront traitĂ©es sera importante pour avancer malgrĂ© les paradoxes rencontrĂ©s. Â
Comme ils sont inĂ©vitables, il est essentiel d’en ressortir un apprentissage. Encouragez les managers Ă expĂ©rimenter diffĂ©rentes solutions et Ă apprendre continuellement. Cela peut inclure des formations rĂ©gulières, des ateliers de rĂ©flexion crĂ©ative et des sessions de feedback pour Ă©valuer ce qui fonctionne et ce qui ne convient pas.Â
Adopter des stratégies efficaces pour compiler avec les injonctions paradoxales
Les injonctions paradoxales reprĂ©sentent un dĂ©fi majeur pour les managers modernes. Cependant, en adoptant des stratĂ©gies efficaces telles que la flexibilitĂ© cognitive, l’Ă©quilibre des tensions, la communication ouverte, l’expĂ©rimentation et la rĂ©silience, les managers peuvent naviguer avec succès Ă travers ces contradictions. Â
Vous souhaitez accompagner vos managers pour enrichir leurs bonnes pratiques, face Ă des injonctions paradoxales inĂ©vitables dans leur quotidien ? Â
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Il mobilise l’intelligence collective grâce aux ateliers de réflexion, formations et conventions au service des objectifs des organisations et de leurs dirigeants.
